EL ESTRÉS PROVOCA MALAS DECISIONES

Ron Carucci en un artículo publicado en Harvard Business Review, señala que una investigación en toma de decisiones muestra que nuestros cerebros son más reaccionarios bajo estrés. Esto puede implicar que los líderes estresados tiendan a tomar decisiones binarias, limitando las opciones disponibles. En momentos difíciles buscamos conclusiones prematuras en lugar de abrirnos a más y mejores opciones, queremos reducir nuestra ansiedad limitando y simplificando nuestras opciones. Sin embargo esto nos suele llevar a sobresimplificar las cosas a blanco o negro.

Los líderes deben ampliar su rango de movimiento ante los retos y presiones a fin de disponer de opciones más efectivas de las cuales escoger.

Esto se refleja en los tres supuestos siguientes:

Delegar. Muchos líderes tienen problemas al delegar porque la falla de uno de sus subordinados lo afectaría también a él, o bien porque el éxito de aquel lo haría parecer irrelevante, por lo que deciden entre difícilmente delegar o decir confiar en el empleado y dejarlo por su cuenta aun cuando este no tenga la experiencia necesaria. La cantidad de responsabilidad delegada debe ser en relación con la habilidad para manejar la situación concreta y no sólo decidir de forma ambigua entre delegar y controlar.

Comunicar malas noticias. Los líderes suelen optar por alguno de dos extremos, ser insensible o pretender suavizar demasiado la situación, pero ninguna de esas opciones funciona realmente. Al ser demasiado brusco, quien escucha prestará más atención al comportamiento ofensivo que al mensaje; y al tratar de aligerar la situación no se transmite claramente el mensaje y se genera confusión en el destinatario. La clave es la preparación de un mensaje que combine la cantidad adecuada de diplomacia y de franqueza, según lo requiera cada situación. Escribe el mensaje de una forma clara y sin hacer juicios en máximo tres oraciones, después da el mensaje dentro de los primeros dos minutos de conversación, enfócate en sus necesidades y no en las tuyas.

Decisiones riesgosas. Para tomar decisiones ordinarias los líderes suelen optar entre confiar en sus instintos siendo estas altamente intuitivas, o analizar todo buscando la mayor cantidad de información para respaldarlas. Pero el estrés ocasionado por decisiones relevantes puede llevarlos al extremo de su inclinación natural. Los más intuitivos se vuelven impulsivos pasando por alto hechos relevantes, mientras que los más analíticos quedan paralizados analizando información. La combinación adecuada de información e intuición generan la confianza necesaria en la decisión una vez tomada. Identifica los riesgos, examina los datos, de ser posible corrobora tu interpretación con los accionistas o superiores apropiados, consulta a quien haya enfrentado una situación similar, y toma la decisión.

 

7 HABILIDADES DE LÍDERES SOBRESALIENTES

En un artículo de Harvard Business Review se ha mencionado una investigación de Daniel Goleman y Richard Boyatzis que demuestra que la inteligencia emocional es sólo el principio en un líder sobresaliente, señalado que es la inteligencia social la que genera respuestas emocionalmente positivas en los miembros de un equipo. Estas son 7 características para medir nuestra inteligencia social y asegurar que estamos liderando con el ejemplo:

  1. Empático. Los grandes líderes perciben y son receptivos de las necesidades de los demás, sus antecedentes, y sus motivadores. Escuchan objetivamente y se aseguran de no atender ningún juicio preconcebido. Son comprensivos y usan la compasión para relacionarse los empleados para entonces redirigirlos por el camino adecuado.
  2. Sintonización. Los gerentes socialmente adaptados escuchan activamente a los otros y toman en cuenta sus sentimientos. Se sintonizan con la frecuencia de sus empleados y la ajustan a su modo de aproximarse para encuadrar con su estilo de comunicación, maximizando así su efectividad.
  3. Consciencia Organizacional. Los líderes con alto coeficiente social tienen presente la importancia de los valores y abogan por ellos dentro de la organización. Reconocen reglas no escritas y ajustan su estilo para adecuarse a la cultura de la compañía.
  4. Influyente. Esta se refiere a la habilidad de un gerente para motivar y persuadir a otros. Al incrementar la inteligencia social un gerente puede descubrir y apelar los intereses propios de su equipo. Encuentran formas de incorporar sus pasiones dentro de sus responsabilidades.
  5. Desarrollar a Otros. Los líderes social y emocionalmente maduros entrenan y guían a otros amablemente. Cobijan a otros para que desarrollen su potencial.
  6. Inspiradores. Son capaces de articular una visión inspiradora que construye el orgullo del equipo, mientras que al mismo tiempo saca lo mejor de la gente. Son capaces de explicar porqué el trabajo importa y conectar directamente las pasiones de los individuos y del equipo con las metas de la organización.
  7. Jugador de Equipo. Entiende la importancia de la cooperación en equipo como una forma de crear lazos y aumentar la moral. Aprecian las dinámicas en equipo y se aseguran de que todos tengan oportunidad de dar su contribución.

La investigación de Daniel Goleman y Richard Boyatzis demuestra que hay una gran diferencia entre el desempeño de un líder socialmente inteligente y uno que no lo es, por lo que es importante que analicemos si contamos con dichas características o debemos trabajar en desarrollarlas.

Basado en artículo «Outstanding Leaders Exhibit More Than Just Emotional Intelligence – They Have These 7 Traits, According to Neuroscience» de Michael Schneider publicado en inc.com .

LA RAZÓN Y LA EMOCIÓN EN EL LIDERAZGO

Erin Maskin, premio Nobel de Economía, y Eyal Winter, profesor de economía en la Universidad Hebrea de Jerusalem, en entrevista con Julia Sperling, socia en McKinsey Dubai, han compartido ideas interesantes respecto al papel de las emociones y la racionalidad en la toma de decisiones, colaboración e innovación.

Cuando tomamos una decisión importante utilizamos tanto la racionalidad como las emociones, no se trata de cajas separadas a las que podamos atender para decidir. Al ser empáticos podemos ver cosas que se esconden si pretendemos sólo utilizar la racionalidad, y entender los sentimientos y motivaciones de las otras partes es crucial para comprometerse efectivamente en situaciones estratégicas e interactivas.

Nuestras emociones pueden dirigir nuestra toma de decisiones, de hecho han evolucionado con dicho fin. Por ejemplo, podemos tener una reacción emocional negativa al conocer gente que al menos superficialmente parece diferente a nosotros, «miedo a los otros», esta emoción evolucionó con un buen propósito, cuando nos organizábamos en tribus los grupos ajenos representaban una amenaza, pero ese tipo de emociones pueden intervenir en las interacciones de hoy día, generando hostilidad cuando no debería existir.

La racionalidad nos permite analizar nuestras emociones y nos puede permitir saber el por qué nos sentimos de cierta forma, pudiendo ser críticos con nuestras propias emociones. Somos capaces de darnos cuenta que ante alguna situación estamos respondiendo emocionalmente y corregirlo, algunos lo hacen mejor que otros. A través del tiempo hemos detectado nuestras inclinaciones hostiles y hemos construido mecanismos que nos protegen de dichas inclinaciones, es por ello que el mundo es mucho menos peligroso que hace 100 años.

Muchas veces existe tensión entre lo que es bueno para el individuo y lo que es bueno para la sociedad, el fin es alinear dichos objetivos. Un ejemplo es una compañía que al perder clientes por deficiencias en la puntualidad decide dar un bono de 65 dólares cada mes a todos sus colaboradores, desde el personal de limpieza hasta el CEO, si la compañía es calificada dentro de las mejores en ese aspecto. El monto puede no parecer lo suficientemente atractivo pero funcionó perfectamente. Los incentivos no funcionan sólo en función del dinero, en este caso, el fallar implicaría que pierdes tu bono de 65 dólares pero además sentirías que has causado un daño a miles de personas que no recibirán su bono ese mes por tu retraso. El entender que los incentivos pueden ser también sociales, emocionales y morales hicieron que el mecanismo funcionase perfectamente, atendiendo tanto a lo racional como a lo emocional.

Algo similar es cuando se dan acciones de la empresa a los colaboradores, en una empresa grande la participación de estos es insignificante pero tiene un efecto emocional. El vínculo de identidad de los colaboradores con la empresa será mayor que si sólo recibiesen su salario, lo cual ha demostrado que incrementa su productividad.

Lo ideal es buscar un equilibrio entre los intereses individuales y los del conjunto, en ciertas circunstancias los bonos pueden llegar a ser perjudiciales si generan una competencia agresiva de una manera que no sea sana para la organización.

Se debe tener en cuenta que la colaboración acelera la innovación, ya que esta se basa en ideas, si dos personas tienen ideas distintas y están colaborando podrán desarrollar la mejor e ignorar la peor, pero si están trabajando individualmente, la peor idea no se descarta y desacelera la innovación. Otro aspecto que contribuye a la innovación es la apertura al riesgo, las personas que trabajan en ambientes que no lo están o en los que tienen que luchar para sobrevivir dentro de la organización, serán mucho menos propensos a correr los riesgos relacionados con la innovación.

010911_no_escuchan