COMER DURANTE UNA NEGOCIACIÓN MEJORA EL ACUERDO

Lakshmi Balachandra señala que el comer juntos es una parte común del proceso de negociación a través de las culturas. Pero él quiso determinar si lo acuerdos mejoran cuando la gente discute asuntos importantes durante una comida.

Para determinarlo realizó dos experimentos. En el primero comparó negociaciones que se llevaron a cabo durante una comida con otras que se realizaron en salas de conferencias sin que hubiese nada que comer. En el segundo experimento todas las negociaciones se realizaban en salas de conferencias, algunas con comida y otras sin esta. En todas las negociaciones el caso estaba diseñado para que el resultado mejorase si las partes compartían información y trabajaban juntas para determinar la forma de generar mayor valor.

Los estudiantes que comieron juntos mientras negociaban, ya fuese en un restaurante o en una sala de conferencias, crearon beneficios significativamente mayores. Quienes negociaron comiendo en un restaurante generaron acuerdos 12% superiores, mientras que aquellos que comieron en la sala de conferencias superaron en un 11% a quienes no consumieron alimentos. Lo anterior implica que comer mientras se deciden asuntos importantes ofrece beneficios medibles a través de discusiones mutuamente productivas.

Lakshmi Balachandra además realizó un tercer experimento para determinar si los mejores resultados se generaban por comer juntos o por el simple hecho de compartir una actividad ajena a la negociación. Los negociadores que realizaron juntos una actividad distinta no generaron mejores resultados en la negociación que aquellos que sólo negociaron.

Él esperaba que tanto el comer como realizar otra actividad juntos incrementase la confianza entre las partes, y que tal vez el comer la incrementase aún más, sin embargo el nivel de confianza no aumentó. Señaló que tal vez los resultados de una negociación mejoran si las partes comen juntos debido a factores biológicos como el incremento de glucosa, ya que investigaciones han demostrado que el consumo de esta mejora actividades cerebrales complejas, facilita el autocontrol y regula los perjuicios y los comportamientos agresivos. Otra investigación ha demostrado que la imitación inconsciente del comportamiento lleva a conductas más pro sociales, por lo que la mutua imitación inconsciente puede producir sentimientos positivos tanto hacia el otro como hacia el problema que se discute.

Si bien no es clara la razón por la cual los resultados mejoran si las partes comen juntas, será una decisión inteligente proponerlo en tu próxima negociación.

Basado en artículo «Should You Eat While You Negotiate?» de Lakshmi Balachandra en Harvard Business Review.

10 ESTRATEGIAS PARA FACILITAR UN ACUERDO

Katie Shonk, del Programa de Negociación de la Escuela de Derecho de Harvard, señala las siguientes 10 estrategias que te ayudarán a alcanzar acuerdos satisfactorios para ambas partes en una negociación:

1. Escucha para aprender. Una de las estrategias más importantes en la negociación es escuchar activamente los intereses de la otra parte. Para ello deberás resistir el impulso de interrumpir para defenderte, y en cambio deberás realizar preguntas encaminadas a determinar cuáles son las aspectos fundamentales para la otra parte. Repite lo que has escuchado para asegurarte de que has entendido la perspectiva del otro. Sólo una vez que hayas obtenido una idea clara y completa de su perspectiva podrás empezar a presentar tu propio punto de vista.

2. Pon varios puntos sobre la mesa. Las partes suelen enfocarse en un solo aspecto y discutir sobre este. Al añadir varios puntos a la discusión durante el proceso de negociación, puedes encontrar oportunidades para hacer intercambios o concesiones basadas en sus intereses diferentes. Además intenta presentar varias propuestas que tengan un valor similar para ti pero que cubran intereses distintos. La reacción de la otra parte te ayudará a asegurarte de que estás atendiendo a sus necesidades además de satisfacer las tuyas.

3. Haz una lluvia de ideas conjunta. Las partes suelen asumir que la ganancia de una necesariamente implica la perdida de la otra, pero esto no tiene que ser así. Intenta reducir la tensión planteando la situación como una oportunidad de alcanzar una solución que satisfaga a todas las partes involucradas, un verdadero ganar-ganar.

4. Reconoce los juegos de poder. En ocasiones una parte puede retar o denigrar el poder, experiencia, o habilidad del otro con el fin de sentirse superior o tomar ventaja. No caigas en su juego, en cambio deja claro que has reconocido el intento de manipulación y busca regresar la conversación al tema que se esté tratando.

5. Reexamina los temas sagrados. A veces las partes se niegan categóricamente a negociar sobre temas que consideran sagrados, como aquellos que implican una dimensión moral, religiosa o personal. Sin embargo bajo ciertas circunstancias estamos dispuestos a hacer concesiones sobre dichos temas, antes de determinar que un tema está fuera de la mesa piensa en maneras de resolver la negociación que honrarían tus valores más importantes.

6. Defiéndete de las amenazas. Un negociador puede llegar a recurrir a las amenazas para obtener lo que quiere o simplemente para ser escuchado. Pero las amenazas normalmente empeoran la situación e incrementan el conflicto. Al recibir una amenaza puedes intentar ignorarla dando la oportunidad a que la otra parte se retracte, si esto no funciona puedes señalarla directamente y manifestar que buscas que ambos sigan un camino más constructivo.

7. Reconoce cuando necesitas un mediador. Cuando la negociación parece encaminada al fracaso puede ser útil pedir la intervención de un mediador o un tercero imparcial para ayudar a resolver el conflicto. El mediador puede servir como una barrera entre las partes y para motivarlos a alcanzar una solución más racional. De igual forma, los expertos en determinado campo pueden aportar información que permita que la discusión sea más productiva, asegúrate de que los expertos sean escogidos conjuntamente.

8. Apela a valores compartidos. Si te encuentras en una disputa sobre valores, busca valores más generales que tengan en común.

9. Centra la discusión en las ganancias y no en las pérdidas. Los negociadores se vuelven más competitivos cuando se concentran en lo que pueden perder en la negociación, por lo que es mejor que las partes se enfoquen en lo que pueden ganar, lo que permitirá que exista mayor colaboración.

10. Mantén las líneas de comunicación abiertas. La negociación se puede complicar a tal punto que las partes necesiten suspenderla, pero no permitas que ese descanso se convierta en un bloqueo permanente si un acuerdo puede beneficiar a ambas. Mantén el contacto con la otra parte y periódicamente plantea la posibilidad de retomar el dialogo. Puedes reconstruir la confianza negociando primero aspectos pequeños como el lugar de reunión.

 

5 ESTRATEGIAS PARA NEGOCIACIONES EXTREMAS

Hay negociaciones en las que está mucho en juego y además el tiempo es un factor importante, generando una gran presión en quienes participan en ellas. Estas negociaciones no necesariamente implican una situación de vida o muerte, pero por la percepción de peligro del negociador se consideran extremas.

Cuando percibimos peligro en la negociación buscamos obtener progresos rápidamente; intentamos proyectar fortaleza y control, aun cuando estos no existan realmente; utilizamos la coerción en lugar de la colaboración; ofrecemos recursos a cambio de obtener cooperación; y realizamos concesiones unilaterales para eliminar posibles amenazas.

Jeff Weiss, Aram Donigian y Jonathan Hughes, han investigado cómo los militares estadounidenses en Afganistán resuelven los conflictos e influyen en otros durante situaciones en que los niveles de riesgo e incertidumbre son demasiado altos, descubriendo que los más hábiles siguen las siguientes cinco estrategias altamente efectivas:

  1. Entender la película completa.
  2. Descubrir su agenda oculta y colaborar con la otra parte.
  3. Obtener verdadero compromiso.
  4. Construir relaciones que estén basadas en la confianza en lugar de en el miedo.
  5. Prestar atención al proceso así como a los resultados deseados.

Estas estrategias usadas de forma combinada son características de negociadores efectivos en situaciones extremas.

1. Entender la película completa. Debemos empezar solicitando el punto de vista de la otra parte, usando la información que obtengamos para determinar los objetivos de la negociación y cómo los alcanzaremos.

Muchas veces nos enfrascamos en discusiones antes de haber evaluado completamente la situación, reaccionando a asunciones o sentimientos viscerales sin antes corroborarlos. Esto conlleva a negociar en base a información incompleta o incorrecta, lo que generalmente conduce a conflicto, bloqueo, o a una solución que atiende sólo una parte del problema u oportunidad. Al ser conscientes de dicha posibilidad debemos desacelerar la situación, corroborar nuestras asunciones y obtener la información que nos haga falta, estableciendo una relación de respeto mutuo.

Debemos evitar: asumir que tenemos todos los hechos; que la otra parte es parcial y nosotros no; así como que las intenciones y motivaciones de la otra parte son obvias y probablemente maliciosas.

En lugar de lo anterior debemos: ser curiosos pidiendo a la otra parte que nos ayude a entender cómo ve la situación, ser humildes para entender nuestros errores, y tener la mente abierta.

2. Descubrir la agenda oculta y colaborar con la otra parte. Debemos descubrir las motivaciones y preocupaciones de la otra parte, proponer multiples soluciones e incitar a la otra parte a que las mejore.

Una situación amenazante hace que queramos lucir fuertes y más en control de lo que probablemente estamos, pudiendo plantear posiciones extremas o hacer demandas agresivas. Desafortunadamente esto suele sólo generar o incrementar la resistencia de la otra parte, haciendo que la discusión se vuelva ineficiente al no poder avanzar, pudiendo incluso generar un espiral negativo en la negociación.

Los negociadores hábiles en situaciones extremas buscan convertir la negociación en una solución conjunta de problemas, en lugar de una prueba de voluntades. Debemos preguntar ¿por qué? o ¿para qué? a fin de descubrir los intereses de la otra parte, en su caso hacer una contraoferta razonada y preguntar qué sería mejorable de la misma.

Debemos evitar: hacer ofertas abiertas a la mera voluntad de la otra parte «¿Qué es lo que quieres?», hacer ofertas unilaterales que se perciban como impositivas, y simplemente aceptar o rechazar las demandas de la otra parte.

En lugar de lo anterior debemos: preguntar y proponer soluciones buscando que la otra parte señale en qué aspecto serían mejorables.

3. Obtener verdadero compromiso. Debemos usar hechos y los principios de equidad, en lugar de la fuerza bruta para persuadir a la otra parte. Así como proporcionarles elementos para que puedan defender su decisión ante quien los critique, y crear un precedente útil para futuras negociaciones.

El peligro puede provocar que seamos agresivos usando la coerción para llegar a un acuerdo. Esto suele generar resentimiento y lleva a futuros conflictos, haciendo que las siguientes negociaciones sean mucho más difíciles. Por lo anterior es mejor buscar un honesto compromiso de la otra parte y no un acuerdo sin su verdadero convencimiento.

Debemos evitar: amenazar, manifestar arbitrariedades «porque lo digo yo», y cerrar nuestra mente.

En lugar de lo anterior debemos: apelar por la equidad, la lógica y legitimidad; y considerar la perspectiva de los involucrados.

4. Construir relaciones que estén basadas en la confianza en lugar de en el miedo. Debemos negociar pensando en la relación. Hacer compromisos cada vez mayores para motivar la confianza y la cooperación.

Una situación peligrosa no suele dar el tiempo necesario para construir una buena relación de trabajo, pero hacer concesiones importantes pretendiendo generarla casi siempre provoca extorsión y da pie a no ser respetados o ser percibidos con desprecio.

No se debe hacer una concesión arbitraria buscando comprar la buena voluntad de la otra parte, en cambio debemos construir la confianza a través del tiempo haciendo compromisos recíprocos cada vez mayores.

Debemos evitar: «comprar» una buena relación, y hacer concesiones para reparar traiciones a la confianza ya sean reales o percibidas.

En lugar de lo anterior debemos: explorar cómo se ha perdido la confianza y cómo remediarlo; hacer concesiones sólo si son un modo legítimo de compensar perdidas derivadas de nuestro incumplimiento; y tratar a la otra parte con respeto, actuando de forma que obtengamos el suyo.

5. Prestar atención al proceso tanto como a los resultados deseados. Debemos cambiar conscientemente el juego no simplemente reaccionando a la conducta de la contraparte. Hay que dar pasos para estructurar el proceso de negociación así como los resultados.

Es un error creer que sólo se tienen las opciones de rechazar o someterse a las pretensiones de la otra parte, podemos dar un paso atrás, analizar sus tácticas y considerar cómo podemos dar forma al proceso de negociación en nuestro beneficio.

Podemos cambiar el tono de la conversación escuchando atentamente y hablando con calma, de forma pausada, realizando preguntas respetuosamente, tomando la postura de un juez que pretende ser imparcial para determinar el curso de acción apropiado. Así la otra parte se relajará, convirtiendo el comportamiento agresivo en cooperación.

Debemos evitar: actuar sin considerar cómo serán percibidas nuestras acciones y cuál será la posible respuesta; ignorar las consecuencias de una acción determinada para las negociaciones futuras o actuales.

En lugar de lo anterior debemos: hablar no sólo de los puntos a negociar sino del proceso de negociación; desacelerar el ritmo; y hacer advertencias sin que estas impliquen amenazas.

Cuando las circunstancias generan presión para actuar rápido y plantear una postura intransigente, lo mejor es no hacerlo. Se puede obtener control y poder más efectivamente desacelerando el ritmo de la negociación, dirigiendo activamente a la otra parte hacia un dialogo constructivo, y demostrando genuina apertura a las perspectivas del otro. Esto no implica ceder sino actuar de manera estratégica en lugar de sólo reaccionar. Es prever varios movimientos acerca de cómo serán percibidas nuestras acciones y tomar decisiones tácticas que generen respuestas constructivas para avanzar hacia nuestros verdaderos objetivos.

 

Basado en artrículo «Extreme Negotiatios» de «Harvard Business Review», noviembre 2010.

Carlos F. Martínez Tripp. @MartinezTripp

¿Es momento de retirarme de la mesa? BATNA o MAAN

 

 

Hoy has recibido una oferta de trabajo por el equivalente a tres mil euros al mes, ¿la aceptarías? Alguno sin dudarlo podría decir que sí, mientras que otro con la misma convicción podría decidir lo contrario, algunos más realizarían varias preguntas para poder tomar una decisión.

¿Qué tienen en común las distintas respuestas? Todas están comparando o buscan comparar la supuesta oferta con otra opción, en este caso con su situación actual, esa alternativa la podemos considerar nuestro BATNA o MAAN.

Best Alternative to a Negotiated Agreement (BATNA) o en español Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN), es un término desarrollado por William Ury, Roger Fisher y Bruce Patton, escritores del libro «Getting to yes» y fundadores del Harvard Negotiation Project, que implica conocer cuál es la mejor opción para satisfacer nuestros intereses fuera de la negociación para determinar el punto en el que la decisión correcta sería rechazar el posible acuerdo y retirarse. Cabe reiterar que dicha opción es ajena a la negociación, no se refiere a la mejor opción para un acuerdo negociado sino a la alternativa a un acuerdo negociado, es aquello externo a la negociación respecto a lo que debemos comparar las ofertas recibidas antes de llegar a un acuerdo. En el supuesto de la oferta de empleo, tomando sólo el factor económico como el elemento en base al cual se tomaría la decisión, nuestro BATNA sería el sueldo que recibimos actualmente u otra oferta que ya hayamos recibido, si la oferta final dentro de la negociación es el equivalente a tres mil euros y nuestro sueldo actual es el equivalente a tres mil cien, claramente sería un error llegar a un acuerdo aceptando dicha oferta.

Lo anterior parece obvio, sin embargo en la realidad habrá varios elementos a tomar en cuenta para determinar cuál es la mejor alternativa, difícilmente será tan sencillo como comparar manzanas con manzanas o como en este caso, euros con euros. En el ejemplo dichos elementos podrían ser horario, distancia al lugar de trabajo, posibilidades de desarrollo, otras prestaciones, ambiente de trabajo, etc., y cada uno podrá valorarlos de manera distinta. Si una empresa ofrece servicio de guardería puede ser un punto muy importante para el padre o madre de un pequeño, pero será irrelevante para alguien que no tiene hijos o que estos ya son mayores. Incluso se deberán tener presentes aspectos como valores y convicciones, si la oferta es de una tabacalera para algunos puede ser un factor intrascendente, mientras que para otros puede ser un punto decisivo para rechazarla sin tener en cuenta ningún otro aspecto. Todos esos elementos y el valor que representan para nosotros deberemos tenerlos presentes al determinar nuestro BATNA, lo cual nos ayudará a rechazar ofertas que en un primer momento podrían parecer más atractivas por atender sólo a algún aspecto, y a no vernos afectados por el tiempo que hemos dedicado a la negociación o por inconscientemente tratar de complacer a la otra parte.

¿En qué momento debemos determinarlo? Es importante hacerlo desde la preparación, antes de sentarnos a negociar, haciendo una lista de nuestras opciones y valorándolas a fin de decidir cuál sería la mejor alternativa si no llegamos a un acuerdo, este será nuestro BATNA. Determinarlo a conciencia es fundamental ya que representará una importante referencia para fijar nuestro límite y mientras mejor sea el BATNA más fortaleza y seguridad tendremos en la negociación, por lo que no sólo es importante conocerlo sino desarrollarlo lo más posible.

Se suele cometer el error de hacer el ejercicio muy a la ligera: «Simple, si no llegamos a lo que quiero nos vamos a juicio», sin antes analizar detenidamente a partir de qué punto esa opción realmente es la mejor, qué tan por debajo del escenario ideal debería ubicarse la oferta para decidir que demandar es la alternativa correcta, lo cual podremos determinar tomando en cuenta factores como honorarios de los abogados, tiempo aproximado del juicio, posibilidades de una sentencia favorable, valor actual del dinero que recibiremos en un futuro, entre otros, pero de ninguna forma debe ser tan simple como «si no llegamos a lo que quiero nos vamos a juicio».

Así como debemos determinar nuestro BATNA habrá que determinar el de todas las partes que intervengan en la negociación, tanto de los individuos como, en su caso, de las empresas que son representadas por aquellos, usando para ello toda la información de la que podamos disponer.

En el transcurso de la negociación tanto el BATNA propio como ajeno podrán cambiar al conocer aspectos que no eran previsibles o al ir percibiendo más acertadamente las prioridades de las otras partes.

Así, determinar honestamente nuestro BATNA y desarrollarlo lo más posible nos permitirá llegar a la negociación con mayor confianza y nos ayudará a tener claro el punto en el que la mejor decisión será retirarse de la mesa.

 

Carlos F. Martínez Tripp. @MartinezTripp

10 Tácticas de Negociación Agresiva a Prevenir

Robert Mnookin, Scott Peppet y Andrew Tulumello, autores del libro «Beyond Winning», señalan las siguientes tácticas de negociación agresiva que debemos prevenir:

  1. Demandas extremas seguidas de concesiones pequeñas y lentas. No permitas que una demanda fuerte ancle tus expectativas. Sé claro acerca de tus propias demandas, alternativas y tu límite mínimo. No permitas ser alterado por un oponente agresivo.
  2. Tácticas de compromiso. La contraparte puede decir que sus manos están atadas o que sólo tiene autoridad limitada para negociar. Asegúrate de que esas afirmaciones sean ciertas.
  3. Ofertas de tómalo o déjalo. Las ofertas nunca son no negociables. Trata de ignorar la demanda y en su lugar concentrate en el contenido de la oferta.
  4. Provocar modificación de ofertas no contestadas. Cuando hagas una oferta espera por la contraoferta antes de reducir tus pretensiones. No ofertes contra ti mismo.
  5. Intento de hacerte retroceder. La contraparte continua aumentando sus demandas, esperando que alcances tu punto de quiebre. No caigas en su juego.
  6. Insultos personales. Los ataques personales pueden alimentar tus inseguridades y hacerte vulnerable. Toma un descanso si sientes que te estás alterando, o señala abiertamente sus tácticas.
  7. Fanfarronear y mentir. Exagerar y representar falsamente hechos pueden hacer que bajes la guardia. Sé educado pero escéptico.
  8. Amenazas y advertencias. Debes reconocer las amenazas y las advertencias indirectas como tácticas, lo que te puede ayudar a hacerles frente.
  9. Despreciar tus alternativas. Debes estar seguro de tu mejor alternativa a un acuerdo negociado y no permitir que la contraparte tambalee esa certeza.
  10. Policia bueno, policia malo. Una persona del equipo de la contraparte es razonable mientras que otra es dura. Date cuenta de que están trabajando juntos, y consigue a tu propio policía malo si necesitas uno.

Lo ideal es aprender a manejar estás tácticas de la contraparte para no lastimar la relación ni la negociación. Ten claro que lo importante es satisfacer tus intereses.

Basado en articulo «10 Hard Bargaining Negotiation Skills» de Keith Lutz para Harvard Law School.