COMER DURANTE UNA NEGOCIACIÓN MEJORA EL ACUERDO

Lakshmi Balachandra señala que el comer juntos es una parte común del proceso de negociación a través de las culturas. Pero él quiso determinar si lo acuerdos mejoran cuando la gente discute asuntos importantes durante una comida.

Para determinarlo realizó dos experimentos. En el primero comparó negociaciones que se llevaron a cabo durante una comida con otras que se realizaron en salas de conferencias sin que hubiese nada que comer. En el segundo experimento todas las negociaciones se realizaban en salas de conferencias, algunas con comida y otras sin esta. En todas las negociaciones el caso estaba diseñado para que el resultado mejorase si las partes compartían información y trabajaban juntas para determinar la forma de generar mayor valor.

Los estudiantes que comieron juntos mientras negociaban, ya fuese en un restaurante o en una sala de conferencias, crearon beneficios significativamente mayores. Quienes negociaron comiendo en un restaurante generaron acuerdos 12% superiores, mientras que aquellos que comieron en la sala de conferencias superaron en un 11% a quienes no consumieron alimentos. Lo anterior implica que comer mientras se deciden asuntos importantes ofrece beneficios medibles a través de discusiones mutuamente productivas.

Lakshmi Balachandra además realizó un tercer experimento para determinar si los mejores resultados se generaban por comer juntos o por el simple hecho de compartir una actividad ajena a la negociación. Los negociadores que realizaron juntos una actividad distinta no generaron mejores resultados en la negociación que aquellos que sólo negociaron.

Él esperaba que tanto el comer como realizar otra actividad juntos incrementase la confianza entre las partes, y que tal vez el comer la incrementase aún más, sin embargo el nivel de confianza no aumentó. Señaló que tal vez los resultados de una negociación mejoran si las partes comen juntos debido a factores biológicos como el incremento de glucosa, ya que investigaciones han demostrado que el consumo de esta mejora actividades cerebrales complejas, facilita el autocontrol y regula los perjuicios y los comportamientos agresivos. Otra investigación ha demostrado que la imitación inconsciente del comportamiento lleva a conductas más pro sociales, por lo que la mutua imitación inconsciente puede producir sentimientos positivos tanto hacia el otro como hacia el problema que se discute.

Si bien no es clara la razón por la cual los resultados mejoran si las partes comen juntas, será una decisión inteligente proponerlo en tu próxima negociación.

Basado en artículo «Should You Eat While You Negotiate?» de Lakshmi Balachandra en Harvard Business Review.

EL SÍNDROME DE PREPARAR PARA FALLAR

Jean François Manzoni y Jean Louis Barsoux, mencionan en un artículo de Harvard Business Review, que estudios han demostrado que muchos gerentes preparan a sus empleados para fallar. Cuando se detecta un error del empleado empiezan a vigilarlo más de cerca y a darle instrucciones muy específicas, pero la calidad de su trabajo se sigue deteriorando, se piensa que el empleado es el problema, que posiblemente tiene una mala actitud o que no tiene las habilidades necesarias, pero posiblemente, sin saberlo, el gerente ha ocasionado una dinámica negativa y el empleado está actuando conforme a las bajas expectativas que se tienen de él, generando así un circulo vicioso. Dirigir en exceso puede indicar bajas expectativas, y las bajas expectativas pueden convertirse en profecías autocumplidas.

El gerente y el empleado empiezan con una relación positiva pero un paso en falso ponen al jefe en alerta, algo como el incumplimiento de un plazo o la opinión negativa de un jefe anterior, hacen que el gerente dude de las capacidades del empleado, disminuyendo su libertad u observándolo de cerca. Al percibir esa falta de confianza el empleado empieza a dudar de sí mismo, ve afectada su confianza y deja de esforzarse.

Este efecto sucede hasta con quienes son percibidos como jefes excelentes. El 90% de los jefes suelen dividir a su equipo en el grupo de los buenos y el de los malos, y tratan a estos grupos de manera muy diferente. Los buenos son tratados con confianza y respeto, sus errores son considerados procesos de aprendizaje; se les concede mayor autonomía y son tratados de forma personal y amigable. El otro grupo es manejado de una forma más formal, se les dice qué hacer y cuándo, sus errores son juzgados duramente y sus ideas son ignoradas, con ellos se hace énfasis en las reglas, en la política y en la autoridad.

Catalogar a los empleados hace más sencillo asignar tareas, aquellas tareas que implican un reto son asignadas al grupo de los buenos y las de rutina al de los malos.

El problema es que los gerentes suelen hacer juicios prematuros, muchas veces dentro de los primeros cinco días, y a partir de ese momento atienden sólo a la evidencia que apoya su opinión e ignoran a aquella que la contradice.

Los controles excesivos pueden afectar la motivación de dos formas: disminuyendo la autonomía de los empleados y provocando que estos se sientan no valorados. Si los empleados perciben desaprobación, critica o falta de confianza, tienden a cerrarse, se desvinculan del gerente y de su trabajo,  dejan de aportar información, de pedir ayuda o de compartir información.

En raras ocasiones el empleado puede modificar este síndrome con resultados que cambien la idea que tiene el gerente. Normalmente para corregirlo, el gerente debe entender que probablemente está contribuyendo al mal desempeño del empleado. Reconocer el problema es el primer paso, el siguiente es más complicado ya que implica planear conversaciones amables que saquen a la superficie los problemas en la relación, para ello se recomienda:

  • No elegir un lugar o un horario que pueda percibirse como amenazante, ni realizarla en tono de retroalimentación sino como un dialogo honesto sobre la relación, y el jefe debe reconocer que su propio comportamiento puede tener parte de culpa.
  • Ambos deben entender mutuamente los síntomas del problema, señalar puntualmente las situaciones que están ocasionando la tensión, señalar hechos que sirvan como evidencia del problema y no meras percepciones.
  • Una vez que se identifican las áreas de problema es momento de analizar las razones de las debilidades, pueden ser falta de habilidades, falta de conocimientos o prioridades distintas.
  • El jefe debe plantear analizar su propio comportamiento y determinar cómo puede estar empeorando las cosas. Es importante aclarar lo que cada parte asumía de las intenciones de la otra y cómo percibían la situación.
  • Una vez que ambas partes están de acuerdo en las causas del problema pueden establecer caminos a seguir, estableciendo metas, modos de mejorar la relación, y estableciendo cómo será la supervisión la cual deberá reducirse conforme el desempeño incremente.
  • Comprometerse a mejorar la conversación entre las partes a fin de que está sea más clara y abierta para no permitir que los problemas crezcan, abriendo la puerta a una relación más honesta.

El jefe puede intentar evitar tener estas conversaciones y pretender solucionar el problema sólo motivando más al empleado, lo que no lo solucionará realmente, limitará el aprendizaje que ambas partes pueden obtener, y algunas veces los gerentes pueden llegar a dar más autonomía al empleado de la que puede manejar.

A fin de facilitar las conversaciones, el jefe debe separar las emociones de la realidad, determinar si la situación siempre fue así de mala, cuál es la evidencia de que el empleado ha actuado tan mal, qué ha hecho bien el empleado, cómo se podría defender. De esta forma el jefe estará más abierto a las percepciones del empleado ya que él mismo ha desafiado sus concepciones.

El resultado puede variar, puede haber una mejoría importante que permita tener una buena relación, a veces la mejoría es marginal pero como hay una mejor comunicación entre las partes se puede modificar el trabajo asignado para que se de un mejor desempeño, y en ocasiones puede ser necesario dejar ir al empleado, lo cual sigue siendo productivo ya que deja espacio a alguien que está mejor preparado para la posición, y tras el proceso en el que se le ha tratado de manera justa el empleado aceptará más fácilmente el resultado.

Así, es posible revertir el síndrome pero es mejor no permitir que se desarrolle desde el inicio realizando las siguientes acciones:

1. Involucrarse activamente con todos los reportes de desempeño desde el inicio, reduciendo las direcciones conforme el desempeño mejora.

2. Crear un ambiente abierto en el que los empleados se sientan cómodos de hablar de su relación con el gerente, así como del desempeño.

3. Cuestionar sus propias actitudes planteándose si no están pidiendo algo que no haya sido correctamente transmitido.

El gerente debe tener la capacidad de detectar el síndrome, tener el coraje de reconocer su participación en el problema, y la apertura para iniciar conversaciones sobre las causas y soluciones en un ambiente de colaboración. Esto implica un mejor liderazgo y promueve que los empleados se comprometan con mente y corazón.

7 HABILIDADES DE LÍDERES SOBRESALIENTES

En un artículo de Harvard Business Review se ha mencionado una investigación de Daniel Goleman y Richard Boyatzis que demuestra que la inteligencia emocional es sólo el principio en un líder sobresaliente, señalado que es la inteligencia social la que genera respuestas emocionalmente positivas en los miembros de un equipo. Estas son 7 características para medir nuestra inteligencia social y asegurar que estamos liderando con el ejemplo:

  1. Empático. Los grandes líderes perciben y son receptivos de las necesidades de los demás, sus antecedentes, y sus motivadores. Escuchan objetivamente y se aseguran de no atender ningún juicio preconcebido. Son comprensivos y usan la compasión para relacionarse los empleados para entonces redirigirlos por el camino adecuado.
  2. Sintonización. Los gerentes socialmente adaptados escuchan activamente a los otros y toman en cuenta sus sentimientos. Se sintonizan con la frecuencia de sus empleados y la ajustan a su modo de aproximarse para encuadrar con su estilo de comunicación, maximizando así su efectividad.
  3. Consciencia Organizacional. Los líderes con alto coeficiente social tienen presente la importancia de los valores y abogan por ellos dentro de la organización. Reconocen reglas no escritas y ajustan su estilo para adecuarse a la cultura de la compañía.
  4. Influyente. Esta se refiere a la habilidad de un gerente para motivar y persuadir a otros. Al incrementar la inteligencia social un gerente puede descubrir y apelar los intereses propios de su equipo. Encuentran formas de incorporar sus pasiones dentro de sus responsabilidades.
  5. Desarrollar a Otros. Los líderes social y emocionalmente maduros entrenan y guían a otros amablemente. Cobijan a otros para que desarrollen su potencial.
  6. Inspiradores. Son capaces de articular una visión inspiradora que construye el orgullo del equipo, mientras que al mismo tiempo saca lo mejor de la gente. Son capaces de explicar porqué el trabajo importa y conectar directamente las pasiones de los individuos y del equipo con las metas de la organización.
  7. Jugador de Equipo. Entiende la importancia de la cooperación en equipo como una forma de crear lazos y aumentar la moral. Aprecian las dinámicas en equipo y se aseguran de que todos tengan oportunidad de dar su contribución.

La investigación de Daniel Goleman y Richard Boyatzis demuestra que hay una gran diferencia entre el desempeño de un líder socialmente inteligente y uno que no lo es, por lo que es importante que analicemos si contamos con dichas características o debemos trabajar en desarrollarlas.

Basado en artículo «Outstanding Leaders Exhibit More Than Just Emotional Intelligence – They Have These 7 Traits, According to Neuroscience» de Michael Schneider publicado en inc.com .