QUE LAS EMOCIONES NO DESTRUYAN A TU EQUIPO

Según Liane Davey en su artículo «Handling Emotional Outbursts on Your Team», publicado en Harvard Business Review, los arrebatos emocionales no sólo son incomodos en un equipo de trabajo sino que podrían apropiarse de él, frenando la productividad y limitando la innovación.

Señala que no se debe permitir que los arrebatos eviten que se resuelva un asunto necesario para el negocio, sino entender que las emociones son señales de que el tema toca algo en lo que el otro cree o valora fuertemente, por lo que se deben ver los arrebatos como fuente de información emocional; fáctica o intelectual; y de motivos, valores o creencias.

Solemos atascarnos cuando sólo nos enfocamos en los primeros dos, emociones y hechos, muchos administradores se detienen ahí porque no saben como lidiar con las incomodas emociones. Hay algunos mitos que se suelen interponer en el camino de un líder de equipo:

No hay lugar para las emociones en el trabajo. Mientras haya humanos en el trabajo, habrá emociones. Ignorarlas o invalidarlas sólo las ocultará, las emociones encontrarán su escape, se debe decidir si este se da abiertamente o en las sombras.

No hay tiempo para hablar de los sentimientos de la gente. Evitar los asuntos relacionados con emociones sólo retrasará su impacto y cuando la gente no se siente escuchada sus sentimientos aumentan hasta que se tiene que lidiar con algo realmente destructivo.

Las emociones desviarán la toma de decisiones. Las emociones necesariamente afectan la toma de decisiones, se tiene que decidir si se quiere ser explícito sobre cuánto y cómo lo hacen, o si se prefiere no mencionarlo.

Es importante ser consciente de dichos mitos ya que los arrebatos son más propensos si las personas no se sienten comprendidas. La clave es tener una discusión que incluya hechos, emociones, y valores. Las emociones se suelen disipar si la gente se siente escuchada, para ello se debe: detectar la emoción cuanto antes atendiendo a posibles contradicciones entre el lenguaje verbal y corporal; escuchar y atender atentamente a las respuestas verbales y corporales sobre los hechos, sentimientos y valores; realizar preguntas que permitan ir removiendo capas hasta determinar los valores involucrados; y resolverlo, al determinar los valores del otro y expresarlo, este reflejará alivio y el equipo tendrá clara la razón del desacuerdo.

Una vez que todos tienen la información sobre los hechos, emociones y valores, se tendrá claro qué es lo que se debe resolver, y al validar las emociones la gente tenderá a ser menos emocional. Por ello es importante atender los temas relacionados con emociones lo antes posible.

LA RAZÓN Y LA EMOCIÓN EN EL LIDERAZGO

Erin Maskin, premio Nobel de Economía, y Eyal Winter, profesor de economía en la Universidad Hebrea de Jerusalem, en entrevista con Julia Sperling, socia en McKinsey Dubai, han compartido ideas interesantes respecto al papel de las emociones y la racionalidad en la toma de decisiones, colaboración e innovación.

Cuando tomamos una decisión importante utilizamos tanto la racionalidad como las emociones, no se trata de cajas separadas a las que podamos atender para decidir. Al ser empáticos podemos ver cosas que se esconden si pretendemos sólo utilizar la racionalidad, y entender los sentimientos y motivaciones de las otras partes es crucial para comprometerse efectivamente en situaciones estratégicas e interactivas.

Nuestras emociones pueden dirigir nuestra toma de decisiones, de hecho han evolucionado con dicho fin. Por ejemplo, podemos tener una reacción emocional negativa al conocer gente que al menos superficialmente parece diferente a nosotros, «miedo a los otros», esta emoción evolucionó con un buen propósito, cuando nos organizábamos en tribus los grupos ajenos representaban una amenaza, pero ese tipo de emociones pueden intervenir en las interacciones de hoy día, generando hostilidad cuando no debería existir.

La racionalidad nos permite analizar nuestras emociones y nos puede permitir saber el por qué nos sentimos de cierta forma, pudiendo ser críticos con nuestras propias emociones. Somos capaces de darnos cuenta que ante alguna situación estamos respondiendo emocionalmente y corregirlo, algunos lo hacen mejor que otros. A través del tiempo hemos detectado nuestras inclinaciones hostiles y hemos construido mecanismos que nos protegen de dichas inclinaciones, es por ello que el mundo es mucho menos peligroso que hace 100 años.

Muchas veces existe tensión entre lo que es bueno para el individuo y lo que es bueno para la sociedad, el fin es alinear dichos objetivos. Un ejemplo es una compañía que al perder clientes por deficiencias en la puntualidad decide dar un bono de 65 dólares cada mes a todos sus colaboradores, desde el personal de limpieza hasta el CEO, si la compañía es calificada dentro de las mejores en ese aspecto. El monto puede no parecer lo suficientemente atractivo pero funcionó perfectamente. Los incentivos no funcionan sólo en función del dinero, en este caso, el fallar implicaría que pierdes tu bono de 65 dólares pero además sentirías que has causado un daño a miles de personas que no recibirán su bono ese mes por tu retraso. El entender que los incentivos pueden ser también sociales, emocionales y morales hicieron que el mecanismo funcionase perfectamente, atendiendo tanto a lo racional como a lo emocional.

Algo similar es cuando se dan acciones de la empresa a los colaboradores, en una empresa grande la participación de estos es insignificante pero tiene un efecto emocional. El vínculo de identidad de los colaboradores con la empresa será mayor que si sólo recibiesen su salario, lo cual ha demostrado que incrementa su productividad.

Lo ideal es buscar un equilibrio entre los intereses individuales y los del conjunto, en ciertas circunstancias los bonos pueden llegar a ser perjudiciales si generan una competencia agresiva de una manera que no sea sana para la organización.

Se debe tener en cuenta que la colaboración acelera la innovación, ya que esta se basa en ideas, si dos personas tienen ideas distintas y están colaborando podrán desarrollar la mejor e ignorar la peor, pero si están trabajando individualmente, la peor idea no se descarta y desacelera la innovación. Otro aspecto que contribuye a la innovación es la apertura al riesgo, las personas que trabajan en ambientes que no lo están o en los que tienen que luchar para sobrevivir dentro de la organización, serán mucho menos propensos a correr los riesgos relacionados con la innovación.

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