QUE LAS EMOCIONES NO DESTRUYAN A TU EQUIPO

Según Liane Davey en su artículo «Handling Emotional Outbursts on Your Team», publicado en Harvard Business Review, los arrebatos emocionales no sólo son incomodos en un equipo de trabajo sino que podrían apropiarse de él, frenando la productividad y limitando la innovación.

Señala que no se debe permitir que los arrebatos eviten que se resuelva un asunto necesario para el negocio, sino entender que las emociones son señales de que el tema toca algo en lo que el otro cree o valora fuertemente, por lo que se deben ver los arrebatos como fuente de información emocional; fáctica o intelectual; y de motivos, valores o creencias.

Solemos atascarnos cuando sólo nos enfocamos en los primeros dos, emociones y hechos, muchos administradores se detienen ahí porque no saben como lidiar con las incomodas emociones. Hay algunos mitos que se suelen interponer en el camino de un líder de equipo:

No hay lugar para las emociones en el trabajo. Mientras haya humanos en el trabajo, habrá emociones. Ignorarlas o invalidarlas sólo las ocultará, las emociones encontrarán su escape, se debe decidir si este se da abiertamente o en las sombras.

No hay tiempo para hablar de los sentimientos de la gente. Evitar los asuntos relacionados con emociones sólo retrasará su impacto y cuando la gente no se siente escuchada sus sentimientos aumentan hasta que se tiene que lidiar con algo realmente destructivo.

Las emociones desviarán la toma de decisiones. Las emociones necesariamente afectan la toma de decisiones, se tiene que decidir si se quiere ser explícito sobre cuánto y cómo lo hacen, o si se prefiere no mencionarlo.

Es importante ser consciente de dichos mitos ya que los arrebatos son más propensos si las personas no se sienten comprendidas. La clave es tener una discusión que incluya hechos, emociones, y valores. Las emociones se suelen disipar si la gente se siente escuchada, para ello se debe: detectar la emoción cuanto antes atendiendo a posibles contradicciones entre el lenguaje verbal y corporal; escuchar y atender atentamente a las respuestas verbales y corporales sobre los hechos, sentimientos y valores; realizar preguntas que permitan ir removiendo capas hasta determinar los valores involucrados; y resolverlo, al determinar los valores del otro y expresarlo, este reflejará alivio y el equipo tendrá clara la razón del desacuerdo.

Una vez que todos tienen la información sobre los hechos, emociones y valores, se tendrá claro qué es lo que se debe resolver, y al validar las emociones la gente tenderá a ser menos emocional. Por ello es importante atender los temas relacionados con emociones lo antes posible.

COMER DURANTE UNA NEGOCIACIÓN MEJORA EL ACUERDO

Lakshmi Balachandra señala que el comer juntos es una parte común del proceso de negociación a través de las culturas. Pero él quiso determinar si lo acuerdos mejoran cuando la gente discute asuntos importantes durante una comida.

Para determinarlo realizó dos experimentos. En el primero comparó negociaciones que se llevaron a cabo durante una comida con otras que se realizaron en salas de conferencias sin que hubiese nada que comer. En el segundo experimento todas las negociaciones se realizaban en salas de conferencias, algunas con comida y otras sin esta. En todas las negociaciones el caso estaba diseñado para que el resultado mejorase si las partes compartían información y trabajaban juntas para determinar la forma de generar mayor valor.

Los estudiantes que comieron juntos mientras negociaban, ya fuese en un restaurante o en una sala de conferencias, crearon beneficios significativamente mayores. Quienes negociaron comiendo en un restaurante generaron acuerdos 12% superiores, mientras que aquellos que comieron en la sala de conferencias superaron en un 11% a quienes no consumieron alimentos. Lo anterior implica que comer mientras se deciden asuntos importantes ofrece beneficios medibles a través de discusiones mutuamente productivas.

Lakshmi Balachandra además realizó un tercer experimento para determinar si los mejores resultados se generaban por comer juntos o por el simple hecho de compartir una actividad ajena a la negociación. Los negociadores que realizaron juntos una actividad distinta no generaron mejores resultados en la negociación que aquellos que sólo negociaron.

Él esperaba que tanto el comer como realizar otra actividad juntos incrementase la confianza entre las partes, y que tal vez el comer la incrementase aún más, sin embargo el nivel de confianza no aumentó. Señaló que tal vez los resultados de una negociación mejoran si las partes comen juntos debido a factores biológicos como el incremento de glucosa, ya que investigaciones han demostrado que el consumo de esta mejora actividades cerebrales complejas, facilita el autocontrol y regula los perjuicios y los comportamientos agresivos. Otra investigación ha demostrado que la imitación inconsciente del comportamiento lleva a conductas más pro sociales, por lo que la mutua imitación inconsciente puede producir sentimientos positivos tanto hacia el otro como hacia el problema que se discute.

Si bien no es clara la razón por la cual los resultados mejoran si las partes comen juntas, será una decisión inteligente proponerlo en tu próxima negociación.

Basado en artículo «Should You Eat While You Negotiate?» de Lakshmi Balachandra en Harvard Business Review.

10 ESTRATEGIAS PARA FACILITAR UN ACUERDO

Katie Shonk, del Programa de Negociación de la Escuela de Derecho de Harvard, señala las siguientes 10 estrategias que te ayudarán a alcanzar acuerdos satisfactorios para ambas partes en una negociación:

1. Escucha para aprender. Una de las estrategias más importantes en la negociación es escuchar activamente los intereses de la otra parte. Para ello deberás resistir el impulso de interrumpir para defenderte, y en cambio deberás realizar preguntas encaminadas a determinar cuáles son las aspectos fundamentales para la otra parte. Repite lo que has escuchado para asegurarte de que has entendido la perspectiva del otro. Sólo una vez que hayas obtenido una idea clara y completa de su perspectiva podrás empezar a presentar tu propio punto de vista.

2. Pon varios puntos sobre la mesa. Las partes suelen enfocarse en un solo aspecto y discutir sobre este. Al añadir varios puntos a la discusión durante el proceso de negociación, puedes encontrar oportunidades para hacer intercambios o concesiones basadas en sus intereses diferentes. Además intenta presentar varias propuestas que tengan un valor similar para ti pero que cubran intereses distintos. La reacción de la otra parte te ayudará a asegurarte de que estás atendiendo a sus necesidades además de satisfacer las tuyas.

3. Haz una lluvia de ideas conjunta. Las partes suelen asumir que la ganancia de una necesariamente implica la perdida de la otra, pero esto no tiene que ser así. Intenta reducir la tensión planteando la situación como una oportunidad de alcanzar una solución que satisfaga a todas las partes involucradas, un verdadero ganar-ganar.

4. Reconoce los juegos de poder. En ocasiones una parte puede retar o denigrar el poder, experiencia, o habilidad del otro con el fin de sentirse superior o tomar ventaja. No caigas en su juego, en cambio deja claro que has reconocido el intento de manipulación y busca regresar la conversación al tema que se esté tratando.

5. Reexamina los temas sagrados. A veces las partes se niegan categóricamente a negociar sobre temas que consideran sagrados, como aquellos que implican una dimensión moral, religiosa o personal. Sin embargo bajo ciertas circunstancias estamos dispuestos a hacer concesiones sobre dichos temas, antes de determinar que un tema está fuera de la mesa piensa en maneras de resolver la negociación que honrarían tus valores más importantes.

6. Defiéndete de las amenazas. Un negociador puede llegar a recurrir a las amenazas para obtener lo que quiere o simplemente para ser escuchado. Pero las amenazas normalmente empeoran la situación e incrementan el conflicto. Al recibir una amenaza puedes intentar ignorarla dando la oportunidad a que la otra parte se retracte, si esto no funciona puedes señalarla directamente y manifestar que buscas que ambos sigan un camino más constructivo.

7. Reconoce cuando necesitas un mediador. Cuando la negociación parece encaminada al fracaso puede ser útil pedir la intervención de un mediador o un tercero imparcial para ayudar a resolver el conflicto. El mediador puede servir como una barrera entre las partes y para motivarlos a alcanzar una solución más racional. De igual forma, los expertos en determinado campo pueden aportar información que permita que la discusión sea más productiva, asegúrate de que los expertos sean escogidos conjuntamente.

8. Apela a valores compartidos. Si te encuentras en una disputa sobre valores, busca valores más generales que tengan en común.

9. Centra la discusión en las ganancias y no en las pérdidas. Los negociadores se vuelven más competitivos cuando se concentran en lo que pueden perder en la negociación, por lo que es mejor que las partes se enfoquen en lo que pueden ganar, lo que permitirá que exista mayor colaboración.

10. Mantén las líneas de comunicación abiertas. La negociación se puede complicar a tal punto que las partes necesiten suspenderla, pero no permitas que ese descanso se convierta en un bloqueo permanente si un acuerdo puede beneficiar a ambas. Mantén el contacto con la otra parte y periódicamente plantea la posibilidad de retomar el dialogo. Puedes reconstruir la confianza negociando primero aspectos pequeños como el lugar de reunión.

 

EL SÍNDROME DE PREPARAR PARA FALLAR

Jean François Manzoni y Jean Louis Barsoux, mencionan en un artículo de Harvard Business Review, que estudios han demostrado que muchos gerentes preparan a sus empleados para fallar. Cuando se detecta un error del empleado empiezan a vigilarlo más de cerca y a darle instrucciones muy específicas, pero la calidad de su trabajo se sigue deteriorando, se piensa que el empleado es el problema, que posiblemente tiene una mala actitud o que no tiene las habilidades necesarias, pero posiblemente, sin saberlo, el gerente ha ocasionado una dinámica negativa y el empleado está actuando conforme a las bajas expectativas que se tienen de él, generando así un circulo vicioso. Dirigir en exceso puede indicar bajas expectativas, y las bajas expectativas pueden convertirse en profecías autocumplidas.

El gerente y el empleado empiezan con una relación positiva pero un paso en falso ponen al jefe en alerta, algo como el incumplimiento de un plazo o la opinión negativa de un jefe anterior, hacen que el gerente dude de las capacidades del empleado, disminuyendo su libertad u observándolo de cerca. Al percibir esa falta de confianza el empleado empieza a dudar de sí mismo, ve afectada su confianza y deja de esforzarse.

Este efecto sucede hasta con quienes son percibidos como jefes excelentes. El 90% de los jefes suelen dividir a su equipo en el grupo de los buenos y el de los malos, y tratan a estos grupos de manera muy diferente. Los buenos son tratados con confianza y respeto, sus errores son considerados procesos de aprendizaje; se les concede mayor autonomía y son tratados de forma personal y amigable. El otro grupo es manejado de una forma más formal, se les dice qué hacer y cuándo, sus errores son juzgados duramente y sus ideas son ignoradas, con ellos se hace énfasis en las reglas, en la política y en la autoridad.

Catalogar a los empleados hace más sencillo asignar tareas, aquellas tareas que implican un reto son asignadas al grupo de los buenos y las de rutina al de los malos.

El problema es que los gerentes suelen hacer juicios prematuros, muchas veces dentro de los primeros cinco días, y a partir de ese momento atienden sólo a la evidencia que apoya su opinión e ignoran a aquella que la contradice.

Los controles excesivos pueden afectar la motivación de dos formas: disminuyendo la autonomía de los empleados y provocando que estos se sientan no valorados. Si los empleados perciben desaprobación, critica o falta de confianza, tienden a cerrarse, se desvinculan del gerente y de su trabajo,  dejan de aportar información, de pedir ayuda o de compartir información.

En raras ocasiones el empleado puede modificar este síndrome con resultados que cambien la idea que tiene el gerente. Normalmente para corregirlo, el gerente debe entender que probablemente está contribuyendo al mal desempeño del empleado. Reconocer el problema es el primer paso, el siguiente es más complicado ya que implica planear conversaciones amables que saquen a la superficie los problemas en la relación, para ello se recomienda:

  • No elegir un lugar o un horario que pueda percibirse como amenazante, ni realizarla en tono de retroalimentación sino como un dialogo honesto sobre la relación, y el jefe debe reconocer que su propio comportamiento puede tener parte de culpa.
  • Ambos deben entender mutuamente los síntomas del problema, señalar puntualmente las situaciones que están ocasionando la tensión, señalar hechos que sirvan como evidencia del problema y no meras percepciones.
  • Una vez que se identifican las áreas de problema es momento de analizar las razones de las debilidades, pueden ser falta de habilidades, falta de conocimientos o prioridades distintas.
  • El jefe debe plantear analizar su propio comportamiento y determinar cómo puede estar empeorando las cosas. Es importante aclarar lo que cada parte asumía de las intenciones de la otra y cómo percibían la situación.
  • Una vez que ambas partes están de acuerdo en las causas del problema pueden establecer caminos a seguir, estableciendo metas, modos de mejorar la relación, y estableciendo cómo será la supervisión la cual deberá reducirse conforme el desempeño incremente.
  • Comprometerse a mejorar la conversación entre las partes a fin de que está sea más clara y abierta para no permitir que los problemas crezcan, abriendo la puerta a una relación más honesta.

El jefe puede intentar evitar tener estas conversaciones y pretender solucionar el problema sólo motivando más al empleado, lo que no lo solucionará realmente, limitará el aprendizaje que ambas partes pueden obtener, y algunas veces los gerentes pueden llegar a dar más autonomía al empleado de la que puede manejar.

A fin de facilitar las conversaciones, el jefe debe separar las emociones de la realidad, determinar si la situación siempre fue así de mala, cuál es la evidencia de que el empleado ha actuado tan mal, qué ha hecho bien el empleado, cómo se podría defender. De esta forma el jefe estará más abierto a las percepciones del empleado ya que él mismo ha desafiado sus concepciones.

El resultado puede variar, puede haber una mejoría importante que permita tener una buena relación, a veces la mejoría es marginal pero como hay una mejor comunicación entre las partes se puede modificar el trabajo asignado para que se de un mejor desempeño, y en ocasiones puede ser necesario dejar ir al empleado, lo cual sigue siendo productivo ya que deja espacio a alguien que está mejor preparado para la posición, y tras el proceso en el que se le ha tratado de manera justa el empleado aceptará más fácilmente el resultado.

Así, es posible revertir el síndrome pero es mejor no permitir que se desarrolle desde el inicio realizando las siguientes acciones:

1. Involucrarse activamente con todos los reportes de desempeño desde el inicio, reduciendo las direcciones conforme el desempeño mejora.

2. Crear un ambiente abierto en el que los empleados se sientan cómodos de hablar de su relación con el gerente, así como del desempeño.

3. Cuestionar sus propias actitudes planteándose si no están pidiendo algo que no haya sido correctamente transmitido.

El gerente debe tener la capacidad de detectar el síndrome, tener el coraje de reconocer su participación en el problema, y la apertura para iniciar conversaciones sobre las causas y soluciones en un ambiente de colaboración. Esto implica un mejor liderazgo y promueve que los empleados se comprometan con mente y corazón.

CÓMO TRATAR CON GENTE QUE NO ESCUCHA

Es un reto tratar con alguien que no escucha, ya sea que interrumpa, parezca distraído, o sólo esté a la espera de su turno para hablar. Esto provoca que no te sientas escuchado, y las posibilidades de malos entendidos y errores aumentan. Es una situación frustrante que puede provocar que pierdas el hilo de lo que estabas diciendo o generar que se modifique lo que intentabas comunicar.

Seguramente percibirás al otro como arrogante, pero la situación también puede afectar desde un punto operacional por generarse errores de comprensión.

Algunas estrategias para trabajar con alguien que no escucha son:

Considera los diferentes estilos. Tal vez la otra parte sea incapaz de prestar atención mientras hablas porque es una persona más visual. Por lo que debes ser flexible y preguntarle cómo prefiere recibir la información, si mediante una conversación o por escrito.

Reflexiona sobre tu comportamiento. Piensa cómo actúas en este tipo de conversaciones y determina qué podrías mejorar, tal vez no eres conciso, no eres claro, o tal vez abrumas con datos duros. Así podrás modificar tu estilo de comunicación para que sea más efectivo.

Resalta la importancia de tu mensaje. Esto puede ser útil, antes de iniciar la conversación menciona expresamente que tienes algo importante que decir, lo cual enviará una señal al otro para que escuche más detenidamente. También se recomienda que señales tu punto varias veces de diversas formas, siendo claro al hacerlo, mencionando que lo repites porque quieres estar seguro de que quede claro, y posteriormente preguntar si así ha sido. De esa forma te puedes asegurar de que el mensaje ha sido captado.

Muestra que te importa. Puedes eliminar el mal comportamiento de la otra parte mostrando empatía y compasión «Se ve que tienes mucho que hacer, ¿te puedo ayudar en algo?». Al hacerlo tienes que ser honesto, de lo contrario puede percibirse como una ironía. Si la otra parte parece estar prestando más atención a algún distractor como el teléfono, señálalo de una manera tolerante, «¿Esperas una llamada importante?».

Señala el problema directamente. Si tienes una buena relación con la otra parte, puede ser buena opción señalarle directamente que no está escuchando, asegúrate de citar un ejemplo claro. Pueden acordar que ninguno dominará la conversación y que cada parte tendrá la oportunidad de manifestar su opinión.

Algunos principios que recordar:

  • Asegúrate de que la otra parte se siente escuchada y comprendida validando sus puntos.
  • Señala la importancia de tu mensaje antes de comunicarlo.
  • Considera la posibilidad de establecer normas que regulen la conversación.
  • No ignores la forma en que la otra parte prefiere recibir la información.
  • No descuides tu estilo de comunicación y busca mejorarlo para captar mejor la atención del otro.
  • Señala el hecho de que el otro está distraído de una manera amable y positiva.

Basado en artículo «How to Work with a Bad Listener» de Rebecca Knight, publicado en Harvard Business Review el 24 de agosto de 2017.

EL APALANCAMIENTO EN LA NEGOCIACIÓN

Tanto G. Richard Shell, quien es profesor en Wharton, en su libro «Bargaining for Advantage», como Chris Voos, ex negociador de secuestros internacionales y situaciones con rehenes del FBI, en su libro «Never Split the Difference», mencionan la trascendencia del apalancamiento en la negociación.

G. Richard Shell, apunta que el apalancamiento es el poder no sólo para alcanzar un acuerdo sino para obtener un acuerdo en nuestros propios términos. La parte con apalancamiento tiene confianza, mientras que la que no lo tiene suele ser nerviosa e incierta. El apalancamiento deriva del balance de necesidades y miedos en la mesa de negociación.

En una negociación dura no es suficiente mostrar a la otra parte que podemos entregar cosas que quiere, para ganar verdadero apalancamiento debemos persuadirlo de que tiene algo concreto que perder si no se llega a un acuerdo. Una mejor manera de entender el apalancamiento es pensando qué parte, en cualquier momento de la negociación, tiene más que perder si no se llega a un acuerdo; o una forma aún más básica es preguntar qué parte necesita más del acuerdo para alcanzar sus metas.

Chris Voos, señala que en teoría, el apalancamiento es la habilidad de producir pérdidas y mantener ganancias. Nos suelen decir que descubriendo qué desea obtener y qué tiene miedo de perder la otra parte obtenemos apalancamiento sobre sus percepciones, acciones y decisiones, pero la pérdida y la ganancia son nociones inciertas, y suele no importar realmente si existe apalancamiento en nuestra contra; lo que importa es el apalancamiento que los otros creen que tenemos sobre ellos. Por lo que al ser un concepto esencialmente emocional que puede ser creado siempre habrá apalancamiento, ya sea que realmente exista o no.

Hay varios factores que influyen en el apalancamiento como son el tiempo, la necesidad y la competencia.

Ambos mencionan que hay tres tipos de apalancamiento:

  1. Positivo. Es la habilidad de proveer o mantener cosas que la otra parte quiere, desea, o mejor aún que no puede estar sin ellas.
  2. Negativo. Habilidad de hacer sufrir a la otra parte porque tenemos la posibilidad de hacerle perder algo. Este tipo de apalancamiento capta la atención de la gente por la aversión a la pérdida.
  3. Normativo. Implica usar las normas y estándares morales de la otra parte. Si detectamos inconsistencias entre sus creencias y sus acciones tendremos este tipo de apalancamiento ya que a nadie le gusta parecer hipócrita.

 

Carlos F. Martínez Tripp. @MartinezTripp

7 MANERAS DE MEJORAR TU NETWORKING

Sin duda al seguir estos consejos tu networking rendirá mayores frutos:

1. Haz preguntas. De hecho no basta con que dejes de hablar de ti mismo y realices preguntas, sino que estas deben ser abiertas para que realmente te permitan saber más de la otra persona.

2. Usa su nombre. A todos nos gusta escuchar nuestro nombre, así que es recomendable que durante la conversación menciones varias veces el nombre del otro, esto generará una mayor empatía y confianza.

3. Arréglate.  Hazlo cada día y no sólo cuando tengas una reunión, no sabes cuándo podrás coincidir con alguien que pueda influir en tu camino como emprendedor.

4. No seas tímido. Recuerda que la mayoría de la gente en cierto grado es tímida, así que respira lentamente, relaja tu cuerpo, sonríe y camina erguido al acercarte a los demás, no esperes a que se acerquen a ti. Tal vez las primeras ocasiones pueda implicar casi una actuación de tu parte pero poco a poco se  volverá más natural.

5. Agrega valor. Imagina la forma en que podrías generar algún beneficio al otro sin pensar en qué te puede ofrecer a cambio.

6. Haz cumplidos. A todos nos gusta escuchar algo positivo relacionado con nosotros, además al hacerlo se relajará la tensión y habrá mayor apertura de la otra parte.

7. Cumple. Si te haz comprometido a algo durante la conversación es importante que cumplas con tu palabra, recuerda que esto contribuye a determinar cuál será la reputación que te preceda en futuras ocasiones.

 

 

5 FORMAS DE MEJORAR LA ESCUCHA ACTIVA

 

 

 

 

 

Una de las habilidades menos atendidas pero de las más importantes en la comunicación es aquella que podría parecer más simple y que no implica expresiones, la escucha activa. Tal vez esto se deba a que la mayoría creemos saber escuchar e incluso podríamos considerar absurdo plantearnos aprender a hacerlo ya que se podría afirmar que es algo que hemos hecho toda la vida, pero ¿realmente lo hacemos bien?

Cuántas veces durante una conversación, mientras el otro habla, nuestra mente está ocupada pensando en lo que nosotros queremos decir o incluso en temas ajenos a la conversación, otros disfrutan mucho hablar sin permitir al otro manifestarse adecuadamente. Debemos saber cuándo es momento de dejar de hablar y empezar a escuchar, y al hacerlo concentrarnos en lo que el otro está expresando, esto implica la escucha activa, no basta con estar frente al otro sin tapar nuestros oídos, sino que debemos actuar para guardar silencio y mantener nuestra mente enfocada en recibir adecuadamente la información que el otro transmite.

Algunos puntos para mejorar la escucha activa son:

1. Presta atención al otro. Esto implica guardar silencio y eliminar cualquier distractor, incluido nuestro teléfono.

2. Controla tus emociones. Las emociones fuera de control pueden generar pensamientos que no nos permitan escuchar a la otra persona, que hagamos prejuicios sobre lo que el otro está expresando o provocar que no le permitamos hablar.

3. Usa el lenguaje corporal adecuado. Debemos ser conscientes de lo que expresamos con nuestro cuerpo para que la otra persona no perciba aburrimiento, ansiedad o desinterés de nuestra parte. La mirada hacia arriba, la barbilla reposando sobre nuestra mano y el golpeteo constante de nuestros dedos en la mesa son algunos ejemplos de un lenguaje corporal erróneo, lo ideal, entre otros, es una postura y ademanes abiertos, dirigir la mirada a la otra persona y ocasionalmente asentir con la cabeza.

4. Realiza las preguntas adecuadas. Para que la otra persona se exprese lo mejor es realizar preguntas abiertas, y en caso de que no entendamos algo de lo que está transmitiendo o no estemos de acuerdo con lo que está expresando, debemos preguntar para aclarar o bien para que nos ayude a entender su punto de vista.

5. Parafrasea. Es recomendable que formulemos con palabras distintas la información que está transmitiendo la otra persona, esto reflejará interés de nuestra parte y a la vez nos permite verificar que lo que estamos entendiendo realmente es lo que el otro quiere transmitir.

Al mejorar la habilidad de la escucha activa generaremos confianza, manifestaremos cierta humildad, transmitiremos a los demás respeto y será más sencillo resolver algún conflicto.

Carlos F. Martínez Tripp. @MartinezTripp

7 FORMAS DE MEJORAR LA PRIMERA IMPRESIÓN

 

Amy Cuddy, una psicóloga que ha estudiado la primera impresión por más de una década en la Escuela de Negocios de Harvard, ha descubierto que hacemos juicios inmediatos respecto a otras personas respondiendo a estas dos preguntas:

  • ¿Puedo confiar en esta persona?
  • ¿Son respetables las capacidades de esta persona?

Según Amy Cuddy, ente el 80 y el 90 por ciento de la primera impresión depende de estos dos aspectos, los cuales nos cuestionamos inconscientemente.

El factor más importante es la confianza, para que alguien se cuestione nuestra capacidad primero deberá confiar en nosotros. Si no existe confianza la competencia se percibirá de forma negativa. Una persona amable, confiable y a la vez fuerte genera admiración, pero sólo una vez que hayamos ganado la confianza de la otra parte la fortaleza resultará una virtud en lugar de una amenaza.

Señala que si alguien a quien tratamos de influenciar no confía en nosotros, no llegaremos muy lejos, de hecho podemos generar sospechas al ser percibidos como manipuladores.

Algunos consejos para generar una buena primera impresión son:

  1. Permite que la persona a la que estás conociendo hable primero. Dejarlos dirigir la conversación mientras que nosotros realizamos preguntas que permitan a esta avanzar. De otra forma podemos ser percibidos como dominantes , lo cual no ayuda a generar confianza. La confianza se crea cuando la gente se siente entendida por lo que permitir que se expresen ayudará a que esto suceda.
  2. Usar lenguaje no verbal positivo. Debemos ser conscientes de nuestros gestos, movimientos y tono de voz, así como de la distancia que existe entre nosotros y la otra parte, buscando que estos aspectos sean positivos, lo cual hará que resultemos más agradables a los demás.
  3.  Suelta tu teléfono. Es imposible generar confianza y revisar tu teléfono, cuando estamos en medio de una conversación debemos enfocarnos en la misma sin distraernos para responder un mensaje de texto o incluso para mirar nuestro teléfono, al hacerlo podemos enviar señales equivocadas a la otra persona quien percibirá estas conductas como falta de interés o prisa de nuestra parte.
  4. Haz tiempo para hablar de cosas triviales. Investigaciones demuestran que al empezar con sólo 5 minutos de conversación trivial se obtienen mejores resultados, por lo que debemos tener presente que estos minutos no son una perdida de tiempo sino una inversión.
  5. Practica la escucha activa. La escucha activa implica concentrarnos en lo que la otra persona está diciendo en lugar de estar pensando en lo que vamos a decir o asumir que sabemos lo que nos quieren decir o que conocemos la solución a lo que aún no nos terminan de comunicar.
  6. Investiga sobre la otra parte. Cuando sea posible, debemos intentar obtener la mayor cantidad de información respecto a la otra parte sin que pueda llegar a percibirse como algo negativo, puede ser información que proporcionen conocidos en común o perfiles de redes profesionales, conocer en qué trabaja, qué cosas le agradan y cuáles le molestan nos ayudará a generar confianza.
  7. Escoge el mejor lugar y momento. Cuando el encuentro permita preparación, debemos escoger el mejor lugar para que este se de, atendiendo a nuestros intereses y en función de los gustos de la otra parte. También es importante intentar determinar el momento adecuado según el estado de ánimo de la otra persona y de las circunstancias.

Al poner en práctica estos 7 puntos seguramente mejorará la primera impresión que generamos en los demás.

http://verkko.com.mx

Basado en artículo «How to Master the Art of First Impressions» de Travis Bradberry en inc.com

5 ESTRATEGIAS PARA NEGOCIACIONES EXTREMAS

Hay negociaciones en las que está mucho en juego y además el tiempo es un factor importante, generando una gran presión en quienes participan en ellas. Estas negociaciones no necesariamente implican una situación de vida o muerte, pero por la percepción de peligro del negociador se consideran extremas.

Cuando percibimos peligro en la negociación buscamos obtener progresos rápidamente; intentamos proyectar fortaleza y control, aun cuando estos no existan realmente; utilizamos la coerción en lugar de la colaboración; ofrecemos recursos a cambio de obtener cooperación; y realizamos concesiones unilaterales para eliminar posibles amenazas.

Jeff Weiss, Aram Donigian y Jonathan Hughes, han investigado cómo los militares estadounidenses en Afganistán resuelven los conflictos e influyen en otros durante situaciones en que los niveles de riesgo e incertidumbre son demasiado altos, descubriendo que los más hábiles siguen las siguientes cinco estrategias altamente efectivas:

  1. Entender la película completa.
  2. Descubrir su agenda oculta y colaborar con la otra parte.
  3. Obtener verdadero compromiso.
  4. Construir relaciones que estén basadas en la confianza en lugar de en el miedo.
  5. Prestar atención al proceso así como a los resultados deseados.

Estas estrategias usadas de forma combinada son características de negociadores efectivos en situaciones extremas.

1. Entender la película completa. Debemos empezar solicitando el punto de vista de la otra parte, usando la información que obtengamos para determinar los objetivos de la negociación y cómo los alcanzaremos.

Muchas veces nos enfrascamos en discusiones antes de haber evaluado completamente la situación, reaccionando a asunciones o sentimientos viscerales sin antes corroborarlos. Esto conlleva a negociar en base a información incompleta o incorrecta, lo que generalmente conduce a conflicto, bloqueo, o a una solución que atiende sólo una parte del problema u oportunidad. Al ser conscientes de dicha posibilidad debemos desacelerar la situación, corroborar nuestras asunciones y obtener la información que nos haga falta, estableciendo una relación de respeto mutuo.

Debemos evitar: asumir que tenemos todos los hechos; que la otra parte es parcial y nosotros no; así como que las intenciones y motivaciones de la otra parte son obvias y probablemente maliciosas.

En lugar de lo anterior debemos: ser curiosos pidiendo a la otra parte que nos ayude a entender cómo ve la situación, ser humildes para entender nuestros errores, y tener la mente abierta.

2. Descubrir la agenda oculta y colaborar con la otra parte. Debemos descubrir las motivaciones y preocupaciones de la otra parte, proponer multiples soluciones e incitar a la otra parte a que las mejore.

Una situación amenazante hace que queramos lucir fuertes y más en control de lo que probablemente estamos, pudiendo plantear posiciones extremas o hacer demandas agresivas. Desafortunadamente esto suele sólo generar o incrementar la resistencia de la otra parte, haciendo que la discusión se vuelva ineficiente al no poder avanzar, pudiendo incluso generar un espiral negativo en la negociación.

Los negociadores hábiles en situaciones extremas buscan convertir la negociación en una solución conjunta de problemas, en lugar de una prueba de voluntades. Debemos preguntar ¿por qué? o ¿para qué? a fin de descubrir los intereses de la otra parte, en su caso hacer una contraoferta razonada y preguntar qué sería mejorable de la misma.

Debemos evitar: hacer ofertas abiertas a la mera voluntad de la otra parte «¿Qué es lo que quieres?», hacer ofertas unilaterales que se perciban como impositivas, y simplemente aceptar o rechazar las demandas de la otra parte.

En lugar de lo anterior debemos: preguntar y proponer soluciones buscando que la otra parte señale en qué aspecto serían mejorables.

3. Obtener verdadero compromiso. Debemos usar hechos y los principios de equidad, en lugar de la fuerza bruta para persuadir a la otra parte. Así como proporcionarles elementos para que puedan defender su decisión ante quien los critique, y crear un precedente útil para futuras negociaciones.

El peligro puede provocar que seamos agresivos usando la coerción para llegar a un acuerdo. Esto suele generar resentimiento y lleva a futuros conflictos, haciendo que las siguientes negociaciones sean mucho más difíciles. Por lo anterior es mejor buscar un honesto compromiso de la otra parte y no un acuerdo sin su verdadero convencimiento.

Debemos evitar: amenazar, manifestar arbitrariedades «porque lo digo yo», y cerrar nuestra mente.

En lugar de lo anterior debemos: apelar por la equidad, la lógica y legitimidad; y considerar la perspectiva de los involucrados.

4. Construir relaciones que estén basadas en la confianza en lugar de en el miedo. Debemos negociar pensando en la relación. Hacer compromisos cada vez mayores para motivar la confianza y la cooperación.

Una situación peligrosa no suele dar el tiempo necesario para construir una buena relación de trabajo, pero hacer concesiones importantes pretendiendo generarla casi siempre provoca extorsión y da pie a no ser respetados o ser percibidos con desprecio.

No se debe hacer una concesión arbitraria buscando comprar la buena voluntad de la otra parte, en cambio debemos construir la confianza a través del tiempo haciendo compromisos recíprocos cada vez mayores.

Debemos evitar: «comprar» una buena relación, y hacer concesiones para reparar traiciones a la confianza ya sean reales o percibidas.

En lugar de lo anterior debemos: explorar cómo se ha perdido la confianza y cómo remediarlo; hacer concesiones sólo si son un modo legítimo de compensar perdidas derivadas de nuestro incumplimiento; y tratar a la otra parte con respeto, actuando de forma que obtengamos el suyo.

5. Prestar atención al proceso tanto como a los resultados deseados. Debemos cambiar conscientemente el juego no simplemente reaccionando a la conducta de la contraparte. Hay que dar pasos para estructurar el proceso de negociación así como los resultados.

Es un error creer que sólo se tienen las opciones de rechazar o someterse a las pretensiones de la otra parte, podemos dar un paso atrás, analizar sus tácticas y considerar cómo podemos dar forma al proceso de negociación en nuestro beneficio.

Podemos cambiar el tono de la conversación escuchando atentamente y hablando con calma, de forma pausada, realizando preguntas respetuosamente, tomando la postura de un juez que pretende ser imparcial para determinar el curso de acción apropiado. Así la otra parte se relajará, convirtiendo el comportamiento agresivo en cooperación.

Debemos evitar: actuar sin considerar cómo serán percibidas nuestras acciones y cuál será la posible respuesta; ignorar las consecuencias de una acción determinada para las negociaciones futuras o actuales.

En lugar de lo anterior debemos: hablar no sólo de los puntos a negociar sino del proceso de negociación; desacelerar el ritmo; y hacer advertencias sin que estas impliquen amenazas.

Cuando las circunstancias generan presión para actuar rápido y plantear una postura intransigente, lo mejor es no hacerlo. Se puede obtener control y poder más efectivamente desacelerando el ritmo de la negociación, dirigiendo activamente a la otra parte hacia un dialogo constructivo, y demostrando genuina apertura a las perspectivas del otro. Esto no implica ceder sino actuar de manera estratégica en lugar de sólo reaccionar. Es prever varios movimientos acerca de cómo serán percibidas nuestras acciones y tomar decisiones tácticas que generen respuestas constructivas para avanzar hacia nuestros verdaderos objetivos.

 

Basado en artrículo «Extreme Negotiatios» de «Harvard Business Review», noviembre 2010.

Carlos F. Martínez Tripp. @MartinezTripp