5 ESTRATEGIAS PARA NEGOCIACIONES EXTREMAS

Hay negociaciones en las que está mucho en juego y además el tiempo es un factor importante, generando una gran presión en quienes participan en ellas. Estas negociaciones no necesariamente implican una situación de vida o muerte, pero por la percepción de peligro del negociador se consideran extremas.

Cuando percibimos peligro en la negociación buscamos obtener progresos rápidamente; intentamos proyectar fortaleza y control, aun cuando estos no existan realmente; utilizamos la coerción en lugar de la colaboración; ofrecemos recursos a cambio de obtener cooperación; y realizamos concesiones unilaterales para eliminar posibles amenazas.

Jeff Weiss, Aram Donigian y Jonathan Hughes, han investigado cómo los militares estadounidenses en Afganistán resuelven los conflictos e influyen en otros durante situaciones en que los niveles de riesgo e incertidumbre son demasiado altos, descubriendo que los más hábiles siguen las siguientes cinco estrategias altamente efectivas:

  1. Entender la película completa.
  2. Descubrir su agenda oculta y colaborar con la otra parte.
  3. Obtener verdadero compromiso.
  4. Construir relaciones que estén basadas en la confianza en lugar de en el miedo.
  5. Prestar atención al proceso así como a los resultados deseados.

Estas estrategias usadas de forma combinada son características de negociadores efectivos en situaciones extremas.

1. Entender la película completa. Debemos empezar solicitando el punto de vista de la otra parte, usando la información que obtengamos para determinar los objetivos de la negociación y cómo los alcanzaremos.

Muchas veces nos enfrascamos en discusiones antes de haber evaluado completamente la situación, reaccionando a asunciones o sentimientos viscerales sin antes corroborarlos. Esto conlleva a negociar en base a información incompleta o incorrecta, lo que generalmente conduce a conflicto, bloqueo, o a una solución que atiende sólo una parte del problema u oportunidad. Al ser conscientes de dicha posibilidad debemos desacelerar la situación, corroborar nuestras asunciones y obtener la información que nos haga falta, estableciendo una relación de respeto mutuo.

Debemos evitar: asumir que tenemos todos los hechos; que la otra parte es parcial y nosotros no; así como que las intenciones y motivaciones de la otra parte son obvias y probablemente maliciosas.

En lugar de lo anterior debemos: ser curiosos pidiendo a la otra parte que nos ayude a entender cómo ve la situación, ser humildes para entender nuestros errores, y tener la mente abierta.

2. Descubrir la agenda oculta y colaborar con la otra parte. Debemos descubrir las motivaciones y preocupaciones de la otra parte, proponer multiples soluciones e incitar a la otra parte a que las mejore.

Una situación amenazante hace que queramos lucir fuertes y más en control de lo que probablemente estamos, pudiendo plantear posiciones extremas o hacer demandas agresivas. Desafortunadamente esto suele sólo generar o incrementar la resistencia de la otra parte, haciendo que la discusión se vuelva ineficiente al no poder avanzar, pudiendo incluso generar un espiral negativo en la negociación.

Los negociadores hábiles en situaciones extremas buscan convertir la negociación en una solución conjunta de problemas, en lugar de una prueba de voluntades. Debemos preguntar ¿por qué? o ¿para qué? a fin de descubrir los intereses de la otra parte, en su caso hacer una contraoferta razonada y preguntar qué sería mejorable de la misma.

Debemos evitar: hacer ofertas abiertas a la mera voluntad de la otra parte «¿Qué es lo que quieres?», hacer ofertas unilaterales que se perciban como impositivas, y simplemente aceptar o rechazar las demandas de la otra parte.

En lugar de lo anterior debemos: preguntar y proponer soluciones buscando que la otra parte señale en qué aspecto serían mejorables.

3. Obtener verdadero compromiso. Debemos usar hechos y los principios de equidad, en lugar de la fuerza bruta para persuadir a la otra parte. Así como proporcionarles elementos para que puedan defender su decisión ante quien los critique, y crear un precedente útil para futuras negociaciones.

El peligro puede provocar que seamos agresivos usando la coerción para llegar a un acuerdo. Esto suele generar resentimiento y lleva a futuros conflictos, haciendo que las siguientes negociaciones sean mucho más difíciles. Por lo anterior es mejor buscar un honesto compromiso de la otra parte y no un acuerdo sin su verdadero convencimiento.

Debemos evitar: amenazar, manifestar arbitrariedades «porque lo digo yo», y cerrar nuestra mente.

En lugar de lo anterior debemos: apelar por la equidad, la lógica y legitimidad; y considerar la perspectiva de los involucrados.

4. Construir relaciones que estén basadas en la confianza en lugar de en el miedo. Debemos negociar pensando en la relación. Hacer compromisos cada vez mayores para motivar la confianza y la cooperación.

Una situación peligrosa no suele dar el tiempo necesario para construir una buena relación de trabajo, pero hacer concesiones importantes pretendiendo generarla casi siempre provoca extorsión y da pie a no ser respetados o ser percibidos con desprecio.

No se debe hacer una concesión arbitraria buscando comprar la buena voluntad de la otra parte, en cambio debemos construir la confianza a través del tiempo haciendo compromisos recíprocos cada vez mayores.

Debemos evitar: «comprar» una buena relación, y hacer concesiones para reparar traiciones a la confianza ya sean reales o percibidas.

En lugar de lo anterior debemos: explorar cómo se ha perdido la confianza y cómo remediarlo; hacer concesiones sólo si son un modo legítimo de compensar perdidas derivadas de nuestro incumplimiento; y tratar a la otra parte con respeto, actuando de forma que obtengamos el suyo.

5. Prestar atención al proceso tanto como a los resultados deseados. Debemos cambiar conscientemente el juego no simplemente reaccionando a la conducta de la contraparte. Hay que dar pasos para estructurar el proceso de negociación así como los resultados.

Es un error creer que sólo se tienen las opciones de rechazar o someterse a las pretensiones de la otra parte, podemos dar un paso atrás, analizar sus tácticas y considerar cómo podemos dar forma al proceso de negociación en nuestro beneficio.

Podemos cambiar el tono de la conversación escuchando atentamente y hablando con calma, de forma pausada, realizando preguntas respetuosamente, tomando la postura de un juez que pretende ser imparcial para determinar el curso de acción apropiado. Así la otra parte se relajará, convirtiendo el comportamiento agresivo en cooperación.

Debemos evitar: actuar sin considerar cómo serán percibidas nuestras acciones y cuál será la posible respuesta; ignorar las consecuencias de una acción determinada para las negociaciones futuras o actuales.

En lugar de lo anterior debemos: hablar no sólo de los puntos a negociar sino del proceso de negociación; desacelerar el ritmo; y hacer advertencias sin que estas impliquen amenazas.

Cuando las circunstancias generan presión para actuar rápido y plantear una postura intransigente, lo mejor es no hacerlo. Se puede obtener control y poder más efectivamente desacelerando el ritmo de la negociación, dirigiendo activamente a la otra parte hacia un dialogo constructivo, y demostrando genuina apertura a las perspectivas del otro. Esto no implica ceder sino actuar de manera estratégica en lugar de sólo reaccionar. Es prever varios movimientos acerca de cómo serán percibidas nuestras acciones y tomar decisiones tácticas que generen respuestas constructivas para avanzar hacia nuestros verdaderos objetivos.

 

Basado en artrículo «Extreme Negotiatios» de «Harvard Business Review», noviembre 2010.

Carlos F. Martínez Tripp. @MartinezTripp

Autor Carlos F. Martínez Tripp


Convencido de que el emprendimiento, la equidad y la educación con valores son los motores necesarios para mejorar la sociedad. Licenciado en Derecho por la UP (Ciudad de México), Especialista en Derecho de la Propiedad Industrial e Intelectual por la UP (Ciudad de México), Master en Asesoría Jurídica de Empresas por el IE (Madrid).

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